去年10月，在巴西東南部工業(yè)城市容迪亞伊，[注冊美國公司常見問題]數(shù)千名工人在當(dāng)?shù)馗皇靠倒S門外集會抗議。但是，盡管高壓的工作環(huán)境和超長的工時在富士康的中國員工當(dāng)中引發(fā)騷亂，甚至自殺，但巴西工人的這場抗議有點不同：他們不喜歡食堂的食物。
代工制造商富士康已在巴西展開了雄心勃勃的擴張計劃。據(jù)巴西政府透露，總投資可能達到120億美元。很多工廠組裝蘋果(Apple)產(chǎn)品，以避免來自中國的電子產(chǎn)品的進口稅。富士康大多數(shù)iPhone和iPad組裝廠都在中國。
但在有著強大工會傳統(tǒng)的巴西，富士康的新工廠面臨著挑戰(zhàn)。除了10月在容迪亞伊（當(dāng)?shù)毓S雇用6000人）爆發(fā)的抗議之外，工人們還因為各種原因舉行抗議，從過度擁擠的交通，過長的工時，到缺乏員工職業(yè)規(guī)劃。
容迪亞伊市長辦公室的一名官員說：“罷工在這里并不常見，看來這只是富士康遭遇的問題�！�
臺灣鴻海精密集團，也就是通常所稱的富士康，是世界上最大的電子產(chǎn)品代工制造商。它已成為大如城鎮(zhèn)的中國工廠的代名詞，數(shù)十萬年輕工人在那里組裝從蘋果智能手機到戴爾服務(wù)器的各種電子產(chǎn)品。
然而，該公司正在向中國以外拓展，包括美國、東歐、拉丁美洲等各個地區(qū)。最近，在關(guān)鍵客戶蘋果的首席執(zhí)行官蒂姆•庫克(Tim Cook)表示將增加本土市場的采購?fù)度胫�，富士康證實，考慮進一步在美國擴張。
在中國以外建廠，可以幫助富士康的客戶更快收到交貨，并避免一些進口稅。但這也給該公司帶來了一些新的挑戰(zhàn)。富士康在全球有100多萬員工，在上一個財年實現(xiàn)3.45萬億臺幣的收入，凈利潤達到合28億美元。
富士康經(jīng)常通過接管和改組客戶原有工廠來進入新的地理市場，但其出名的刻板管理風(fēng)格在運用到與其最熟悉的中國工廠車間非常不同的文化時，有時候會導(dǎo)致一些沖突。
富士康美國的一位前高級主管說：“他們希望像在中國那樣，實行‘雇用-削減-部署’的管理戰(zhàn)略，但在這里根本行不通。富士康的結(jié)構(gòu)非常專制，我認為對有些人甚至是有點有損人格的�！�
對于富士康董事長郭臺銘來說，此類分歧是熟悉的戰(zhàn)場。他的管理箴言之一就是“嚴酷的環(huán)境是一件好事”。
郭臺銘將富士康打造為蘋果等公司青睞的組裝公司，他對自己和員工們都從嚴要求，如今富士康在規(guī)模、精確度、靈活性等方面都是舉世無雙的。
隨著工人們逐漸意識到自己的權(quán)利，這種做法即使在中國也引起了沖突。
為了避免iPhone 5鋁制外殼出現(xiàn)刮擦痕跡，更加嚴格的質(zhì)量檢驗壓力導(dǎo)致去年富士康鄭州工廠發(fā)生暴力沖突。
在那之前，2010年的一連串自殺事件和2012年另一場騷亂引發(fā)國際社會紛紛批評富士康的勞工實踐。
目前，盡管富士康繼續(xù)在中國新建工廠，但其海外擴張的步伐開始加快。最近該公司在巴西、墨西哥、土耳其進行了投資，并表示正在規(guī)劃美國、印尼和馬來西亞的項目。
麻省理工大學(xué)(MIT)供應(yīng)鏈管理教授戴維•辛奇-利維說：“很多類似的公司正開始將全球制造戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)楦拥貐^(qū)化的戰(zhàn)略。這與10到15年前企業(yè)采用的戰(zhàn)略是完全不同的�！�
對于客戶來說，富士康在中國以外的工廠可以為他們節(jié)省運輸費用，規(guī)避很多進口稅，而且快速拿到訂制的產(chǎn)品。比如說，戴爾這樣的公司可能需要向一個要求特定硬件配置的企業(yè)買家銷售電腦。
富士康歐洲的一位現(xiàn)任高管說：“我們在這里是為客戶服務(wù)的，因此我們做的是全球最后組裝�！�
富士康的海外拓展并不完全是新奇之事，該公司已經(jīng)是捷克共和國的第二大出口商，在捷克和美國開展經(jīng)營已有10多年。這其中很多業(yè)務(wù)都是從富士康接管索尼(Sony)或者是惠普這類面向消費者的客戶的工廠開始的，這些客戶希望通過減少自身的制造活動來降低成本。
然而，盡管蘋果CEO庫克等人呼吁將某些制造活動轉(zhuǎn)移到美國，但業(yè)內(nèi)分析師表示，富士康絕大部分生產(chǎn)活動將仍在中國進行，因為中國大量的廉價勞動力是獨一無二的。
外國的最低工資法和更高的生活成本意味著，富士康需要為非中國工人支付更高的工資，巴西工人每個月的起薪是550美元，而中國鄭州工廠的基本工資只有大約300美元。員工采訪和公司聲明顯示，富士康120萬工人中，只有幾萬人在中國大陸和其總部臺灣以外。
盡管富士康在巴西等地偶爾遭遇罷工，但總的來說其海外業(yè)務(wù)避免了中國境內(nèi)爆發(fā)的那種暴力沖突。
熟悉富士康業(yè)務(wù)的人指出，由于海外經(jīng)理大部分都是本地人，文化差異得到輕微緩和。
富士康表示：“我們將員工本地化，不管是生產(chǎn)線工人還是高級管理層，因為我們強烈意識到需要很好了解本地文化。”
對于富士康建立或者投資的工廠及其工人來說，這家臺灣集團的接管也有其益處。
富士康從摩托羅拉收購的一家墨西哥工廠的一位前工程師表示，新的雇主大幅降低了成本——出差的時候不再能住高檔酒店，廠區(qū)園藝的投入減少——但也給他更多的靈活空間來嘗試新的項目，以提高收入。
一位在富士康美國辦事處工作將近10年的經(jīng)理表示，[如何注冊英國公司]盡管富士康在平衡不同文化方面遇到了挫折，但這家臺灣集團的全球足跡及其依靠外國工人與當(dāng)?shù)乜蛻舯３致?lián)系的能力，賦予它巨大的優(yōu)勢。
她說：“如果希望獲得業(yè)務(wù)，這些人可以立馬拉起一支龐大的隊伍。這個過程順利嗎？或許并不一帆風(fēng)順，但他們確實做到了�！�
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