楊帆：中小信托公司如何擺脫銷售掣肘

在監(jiān)管逐步趨嚴的背景下，中小信托公司業(yè)務人員愈發(fā)頻繁地抱怨業(yè)務開展難度加大。

相對于大型信托公司的穩(wěn)定經(jīng)營來說，中小信托公司在經(jīng)歷一番快速擴員增資之后，仍然舉步維艱。

其中除了受整體經(jīng)濟影響項目端開發(fā)難度加大之外，[�？� 注冊香港公司服務]銷售端亦使其苦惱不已。銷售端“投資者收益黏性”使得信托公司缺乏議價能力，而高企的資金成本亦壓縮了項目開發(fā)端的空間，信托報酬率不斷降低。

究其關鍵還是中小信托公司的綜合能力，尤其是品牌效應有限，因而對銷售人員的直銷能力要求較高，而大部分中小信托公司受直銷能力掣肘，相當一部分產(chǎn)品只能靠第三方理財機構(gòu)消化。

而在這一問題尚未解決之時，監(jiān)管層在“99號文”中叫停第三方理財機構(gòu)代銷信托產(chǎn)品更是對中小信托公司提出警示，雖然業(yè)界認為第三方代銷行為是無法通過監(jiān)管的方式完全禁止，但對于中小信托公司來說仍是潛在風險之一，直銷能力提高的問題愈發(fā)顯得重要且急迫。

銷售能力掣肘信托公司發(fā)展主要體現(xiàn)在幾個方面：規(guī)模較大的信托產(chǎn)品發(fā)行難度高，反向抑制項目開發(fā)；銷售能力不足導致投資者來源單一，風險識別能力具有局限性，“剛性兌付”的意識牢固，對于真正優(yōu)質(zhì)的信托產(chǎn)品仍有較高的成本要求。

自身直銷能力不足，依靠第三方財富公司的層層分銷，其實質(zhì)是對資金成本的步步加碼，對信托公司盈利空間的擠占，甚至導致信托公司僅能選擇部分能夠承受高資金成本的公司開展業(yè)務，在經(jīng)濟下行壓力加大的背景下，可能逐步積累風險。

因而直銷能力的提高影響的不僅是當前中小信托公司的盈利問題，更是公司內(nèi)部風險控制問題。

中小信托公司擺脫銷售掣肘的辦法可以分為兩個方向：首先是在公司內(nèi)部，優(yōu)化信托產(chǎn)品預期收益率和銷售費用的確定。

現(xiàn)階段大部分信托公司在信托產(chǎn)品預期收益率的確定上，很少“自下而上”地參考銷售一線人員對于市場情況的判斷，多以“自上而下”的方式予以確定，這可能導致產(chǎn)品“定價”與市場情況不符。如果過高，產(chǎn)品一搶而空，銷售人員對于產(chǎn)品額度的分配容易產(chǎn)生分歧；如果過低，產(chǎn)品滯銷，導致投資者產(chǎn)生對產(chǎn)品本身質(zhì)量的懷疑。

因此如果信托產(chǎn)品在確定投資者收益環(huán)節(jié)，引入一線直銷人員對于預期收益率、銷售額度和銷售費用三項指標的預估，信托公司在綜合所有上報數(shù)據(jù)后，以最大化信托報酬的原則，對三項指標進行確定，將是目前對于信托產(chǎn)品最有效的定價機制，該機制能夠一定程度上解決信托報酬受銷售能力限制而不斷擠壓的問題，亦是降低資金成本、拓展業(yè)務開展空間的良方。

其次是制定出適合公司自身情況的激勵、考核機制，加快從公司外部吸引優(yōu)秀的直銷人員，即“內(nèi)化”直銷能力。

筆者認為，如今信托產(chǎn)品銷售市場更類似于眾多信托公司共用一個銷售團隊，只是這些銷售人員分散在各家理財公司內(nèi)。要將這些銷售能力內(nèi)化到信托公司，應明確幾個問題，對于信托公司來說，內(nèi)化這些銷售人員是否是占優(yōu)戰(zhàn)略，而對于具備直銷能力的銷售人員來說，信托公司于第三方理財公司的競爭力何在。

在對銷售人員的需求大于銷售供給的背景下，內(nèi)化直銷能力對于信托公司來說，最直接的作用是能夠降低銷售費用，增加信托公司的盈利空間；此外，業(yè)務端資金成本的下調(diào)，能夠擴展業(yè)務空間，信托公司能夠與資質(zhì)更好、資金成本更低的交易對手進行合作，對于信托公司來說亦是業(yè)務多元化，合作長期化的長久之道。

信托公司于第三方理財機構(gòu)的優(yōu)勢：一是在于信托公司的金融機構(gòu)背景，這有利于提高投資者對銷售人員的信任度；二是從市場情況來說，信托公司的銷售費用等激勵措施并不弱于第三方理財機構(gòu)，相反往往更具優(yōu)勢。

當然信托公司對于銷售人員的行為規(guī)范要求會更高，一方面是產(chǎn)品推介過程中的行為規(guī)范，另一方面是日常工作的行政管理規(guī)范。

因此，中小信托公司更應在加強第三方理財機構(gòu)監(jiān)管的背景下，加緊引進優(yōu)秀的直銷人員，通過具有競爭力的薪酬、激勵和考核機制，強化信托公司對于個人的吸引力，將人才收入麾下。

與此同時，對于已有客戶的維護資質(zhì)較淺銷售人員能力的培養(yǎng)，應該加倍予以重視，使投資者成為信托公司的客戶，而不僅是銷售人員的客戶，這才是信托公司發(fā)展的長久之計。

在此基礎上，當時機更為成熟的時候，可以采取大膽的設計。

個別經(jīng)營理念相似、管理規(guī)模相近、產(chǎn)品互補的中小信托公司可率先合力組建一個統(tǒng)一的銷售平臺，共用平臺中的銷售資源，對于參與其中的各家信托公司來說，一方面可以獲得與產(chǎn)品更為匹配的資金供給，另一方面在產(chǎn)品募集效率上將有明顯的提升，更為關鍵的是能夠搶先歸攏市場中直銷人員。

具備較強直銷能力的銷售人員現(xiàn)階段是非常緊缺的資源，平臺對其的吸引力將大過任何單一信托公司。

這樣既解決了單一信托公司產(chǎn)品供給不足，[注冊香港公司深圳服務]資金需求無法完美對接的問題，又可以部分化解現(xiàn)階段銷售對于中小信托公司發(fā)展的掣肘，無論從短期還是長期來看都是更優(yōu)的策略。

專業(yè)財富管理一直被業(yè)內(nèi)認為是信托公司轉(zhuǎn)型正道之一，財富管理業(yè)務所需的資產(chǎn)配置能力、篩選能力和采購能力是考驗信托公司的三大方向。

然而這些能力發(fā)揮的前提是———財富管理需求，即客戶資源。因而在現(xiàn)階段，中小信托公司必須通過內(nèi)部優(yōu)化“定價機制”，做到產(chǎn)品與需求的匹配，以更好地維持信托業(yè)務的開展，支持信托資產(chǎn)規(guī)模的擴張。

同時，通過外部擴張?zhí)嵘变N能力，拓展客戶資源，強化公司品牌效應，才是中小信托公司擺脫銷售掣肘之道。