家族辦公室對(duì)金融機(jī)構(gòu)的啟示

從歐美實(shí)踐來(lái)看，有三種力量驅(qū)動(dòng)家族設(shè)立FO：第一，家族財(cái)富與企業(yè)資本的分離，這通常是通過(guò)家族資產(chǎn)證券化(例如IPO)來(lái)實(shí)現(xiàn)的；第二，家族財(cái)富傳承，大多數(shù)家族繼承人難以向創(chuàng)始人一樣掌控企業(yè)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，較大程度上依賴股權(quán)控制；第三，家族企業(yè)的出售，家族將獲得巨大的流動(dòng)性資產(chǎn)，迫切需要對(duì)突然獲得的財(cái)富進(jìn)行管理。

2012年中國(guó)個(gè)人可投資資產(chǎn)總額超過(guò)73萬(wàn)億元人民幣，福布斯400富豪榜的上榜門檻為30億元人民幣。隨著資本市場(chǎng)的發(fā)展和傳承浪潮的到來(lái)，中國(guó)家族設(shè)立FO的需求越來(lái)越迫切。結(jié)合歐美FO發(fā)展規(guī)律，我們預(yù)測(cè)未來(lái)十年中國(guó)FO的市場(chǎng)容量大約為1 000—2 000家，市場(chǎng)空間巨大。但對(duì)國(guó)內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)而言，想要摘得FO這顆皇冠上的明珠，并不是一項(xiàng)輕松的工作。

對(duì)國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)而言，F(xiàn)O是全新的領(lǐng)域，面臨如下三大挑戰(zhàn)：

(1)戰(zhàn)略規(guī)劃。FO的客戶是銀行最高端優(yōu)質(zhì)的客戶，是對(duì)銀行貢獻(xiàn)最大的人群，也是最為挑剔的群體，他們的選擇太多，是所有金融機(jī)構(gòu)都要全力以赴爭(zhēng)搶的對(duì)象。對(duì)于同一個(gè)家族，每個(gè)金融機(jī)構(gòu)在FO領(lǐng)域只有一次機(jī)會(huì)，一旦失敗，客戶對(duì)其失去信心就很難再回頭。因此，金融機(jī)構(gòu)的FO決策是一個(gè)戰(zhàn)略決策，必須針對(duì)本銀行的資源稟賦進(jìn)行認(rèn)真地戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，如果未做系統(tǒng)設(shè)計(jì)就倉(cāng)促推出FO，盡管貌似一時(shí)光鮮亮麗，但最終可能失去客戶的心，進(jìn)而導(dǎo)致業(yè)務(wù)失敗。

(2)資源整合。綜合性金融機(jī)構(gòu)想建立FO，必須有效地協(xié)同內(nèi)部的諸多資源，而實(shí)際情況下，對(duì)客戶來(lái)說(shuō)最有價(jià)值的資源往往散落在銀行中不同的強(qiáng)勢(shì)部門之中，在既有格局下需要打破部門利益的藩籬(例如對(duì)于同一個(gè)客戶，信貸部門/投行部門與私行部門之間的訴求往往是不同的，甚至是沖突的)，能否實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶服務(wù)的無(wú)縫對(duì)接是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。瑞銀于2010年創(chuàng)辦了環(huán)球家族辦公室集團(tuán)(UBS Global Family Office Group)，由其投資銀行部門與財(cái)富管理部門各持股50%，成立一家獨(dú)立的法人實(shí)體，完全平等的股權(quán)設(shè)計(jì)有利于調(diào)動(dòng)投行的積極參與，為客戶提供更具有定制性的服務(wù)，這使其在創(chuàng)辦短短兩年之后迅速躋身全球FO的前列(2012年為125個(gè)家族管理373億美元總資產(chǎn)，平均每家近3億美元)。UBS這種設(shè)計(jì)的理念和思路值得國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)借鑒。

(3)人才戰(zhàn)略。人永遠(yuǎn)是金融機(jī)構(gòu)最核心的資產(chǎn)，而作為服務(wù)頂級(jí)財(cái)富家族的FO而言，其成敗更取決于機(jī)構(gòu)是否能夠聘請(qǐng)及留住與之匹配頂級(jí)人才。例如，瑞信2011年在新加坡設(shè)立了亞洲FO及家族慈善部門，延請(qǐng)英國(guó)超市巨頭Sainsbury單一家族辦公室Innotech Advisors的Bernard Fund擔(dān)任負(fù)責(zé)人；而花旗銀行則聘請(qǐng)了亞馬遜創(chuàng)始人Jeff Bezos單一家族辦公室Zefram的首席經(jīng)理Stephen Campbell擔(dān)任其北美家族辦公室業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。國(guó)內(nèi)FO在銀行中的戰(zhàn)略地位、資源配置、薪酬水平和企業(yè)文化對(duì)世界級(jí)人才的引進(jìn)是關(guān)鍵的成功因素。

對(duì)國(guó)外金融機(jī)構(gòu)而言，盡管擁有在國(guó)外運(yùn)營(yíng)FO的成熟經(jīng)驗(yàn)，但在中國(guó)市場(chǎng)上取得成功并不容易，必須根據(jù)中國(guó)特色的政治、文化、社會(huì)、法律環(huán)境進(jìn)行模式創(chuàng)新。未來(lái)的挑戰(zhàn)主要在于：

(1)跨境平臺(tái)。由于中國(guó)的外匯管制，絕大多數(shù)家族的主要資產(chǎn)都位于國(guó)內(nèi)，需要在國(guó)內(nèi)建立與境外結(jié)構(gòu)無(wú)縫對(duì)接的平臺(tái)，否則只能管理家族在海外的小部分資產(chǎn)，這與作為家族財(cái)富頂層設(shè)計(jì)的FO特質(zhì)相沖突。2012年底，UBS中國(guó)法人銀行的成立將有力地推動(dòng)跨境平臺(tái)的設(shè)立，但在FO架構(gòu)設(shè)計(jì)上仍然有大量的工作要做。

(2)治理結(jié)構(gòu)。中國(guó)家族財(cái)富的最終控制人大多數(shù)是第一代創(chuàng)業(yè)家，他們與國(guó)外二代、三代FO客戶大不相同，他們往往習(xí)慣自己控制每一個(gè)細(xì)節(jié)；而囿于國(guó)內(nèi)的商業(yè)環(huán)境，家族對(duì)職業(yè)經(jīng)理人有限的信任感也會(huì)讓很多國(guó)外的FO經(jīng)理感到困惑。FO的治理結(jié)構(gòu)需根據(jù)中國(guó)家族的特征進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

(3)文化匹配。在總體上而言，中國(guó)家族是基于威權(quán)的家長(zhǎng)制，而西方家族則是基于溝通的民主制，家族成員之間的權(quán)力距離不同；中國(guó)更多地表現(xiàn)出集體主義，而西方則更多地表現(xiàn)出個(gè)體主義；中國(guó)家族對(duì)待姻親的態(tài)度也與西方有所不同。中國(guó)對(duì)于私人財(cái)富的政治/社會(huì)態(tài)度也在一定程度上影響著家族的行為。文化差異將對(duì)FO的決策權(quán)分配產(chǎn)生重大影響，而文化上的匹配在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都將是外資FO面臨的重大課題。