如何打造創(chuàng)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘？

　　2012年中下旬，紅杉中國(guó)基金副總裁姚安民作為紅杉中國(guó)第一批接觸汽車(chē)行業(yè)的投資人，開(kāi)始意識(shí)到汽車(chē)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域蘊(yùn)藏的價(jià)值。
　　僅僅用了三年時(shí)間，紅杉在汽車(chē)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的布局已然初具規(guī)模，投資公司包括二手車(chē)領(lǐng)域的大搜車(chē)、車(chē)易拍；汽車(chē)共享領(lǐng)域的天天用車(chē)、51用車(chē)；O2O維保領(lǐng)域的樂(lè)車(chē)邦；甚至涉及造車(chē)領(lǐng)域的凌云汽車(chē)、地平線(xiàn)機(jī)器人，投資時(shí)間節(jié)點(diǎn)也從天使輪一路覆蓋至C輪。
　　除了關(guān)注汽車(chē)領(lǐng)域之外，姚安民還關(guān)注房產(chǎn)和金融，在他看來(lái)，三個(gè)行業(yè)從某種角度來(lái)說(shuō)具有相通性，而從這兩三年的情況來(lái)看，汽車(chē)創(chuàng)業(yè)正處于風(fēng)口之上。因此，“紅杉會(huì)在汽車(chē)創(chuàng)業(yè)的各個(gè)主要領(lǐng)域，分別布局1、2家公司”，且會(huì)更加偏重互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)，因?yàn)橄啾染€(xiàn)下業(yè)態(tài)相比，前者更能凸顯出規(guī)模效應(yīng)。
　　在被問(wèn)及最看好哪種類(lèi)型的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目時(shí)，[注冊(cè)香港公司程序]姚安民著重突出了兩個(gè)字——“壁壘”。在他看來(lái)，創(chuàng)業(yè)者不論是在最初選方向、搭團(tuán)隊(duì)，還是隨后建模式、做產(chǎn)品的過(guò)程中，都要時(shí)刻考慮如何建構(gòu)屬于自己項(xiàng)目的壁壘。
　　以汽車(chē)電商為例，假設(shè)模型僅僅只能解決價(jià)格透明的問(wèn)題，那么其實(shí)還是缺乏壁壘的，因?yàn)檐?chē)是標(biāo)準(zhǔn)品，假設(shè)包括京東、阿里這樣的流量平臺(tái)未來(lái)參與進(jìn)來(lái)，并與相關(guān)線(xiàn)下巨頭合作，將資源進(jìn)行結(jié)合，那么即使現(xiàn)有創(chuàng)業(yè)平臺(tái)先跑一年，巨頭入侵后依舊可能被快速顛覆。同樣的例子在拼車(chē)領(lǐng)域也有體現(xiàn)，滴滴目前的實(shí)力過(guò)強(qiáng)，新項(xiàng)目很難在短時(shí)間內(nèi)建立差異化優(yōu)勢(shì)，因此沒(méi)有壁壘，也就沒(méi)有和滴滴對(duì)飆的籌碼。
　　另外，類(lèi)似上門(mén)保養(yǎng)這類(lèi)項(xiàng)目，從去年底到現(xiàn)在一下子很熱，冒出來(lái)大大小小幾十家公司，那實(shí)際上證明這個(gè)行業(yè)是缺乏壁壘的，無(wú)非就是看誰(shuí)錢(qián)多誰(shuí)錢(qián)少了，錢(qián)多的砸錢(qián)，自然能處于競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位，但是，一旦遇到更有錢(qián)的呢？
　　因此，紅杉在面對(duì)這些缺乏壁壘的項(xiàng)目時(shí)，投資往往是趨于謹(jǐn)慎的，“天花板就在那兒，一抬頭就看到大公司，發(fā)揮空間會(huì)小很多”。
　　姚安民認(rèn)為，在趨同的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域中，有兩種方式有利于建立壁壘：第一是跑的足夠快；第二是為產(chǎn)品加入足夠多的服務(wù)品類(lèi)。也就是說(shuō)，為用戶(hù)帶來(lái)的服務(wù)不僅僅只有一個(gè)維度，服務(wù)的厚度更厚。另外，如何為趨同的產(chǎn)品貼上差異化標(biāo)簽也是創(chuàng)業(yè)者需要實(shí)時(shí)考慮的，例如滴滴和Uber，雖然用車(chē)服務(wù)趨同，但在用戶(hù)端分別具有自己不同的屬性。
　　姚安民建議創(chuàng)業(yè)者可以多看看國(guó)外的成熟模型，并將其本土化落地，思考其在國(guó)內(nèi)的差異性變化，這樣有利于快速找到合適的方向。
　　談團(tuán)隊(duì)：“趴在地上能撿錢(qián)，穿上西服能談事”
　　在選擇團(tuán)隊(duì)方面，姚安民個(gè)人往往看中四點(diǎn)：1、學(xué)習(xí)能力；2、資源整合能力；3、分享精神；4、節(jié)奏把握能力。
　　姚安民坦言，在汽車(chē)行業(yè)創(chuàng)業(yè)是件辛苦活兒，對(duì)創(chuàng)業(yè)者的綜合素質(zhì)要求很高。一方面需要趴在地上能撿錢(qián)”，穿著背心去路邊店、去花鄉(xiāng)和維修工、二手車(chē)販打交道；
　　一方面需要“上得廳堂能談事”，[注冊(cè)香港公司費(fèi)用]穿上西服就能和投資人、和車(chē)企高管聊合作，談業(yè)務(wù)。
　　另外，由于產(chǎn)品的突破點(diǎn)往往都體現(xiàn)在用戶(hù)端非常細(xì)微的服務(wù)上，因此需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者能真正接上地氣兒的把握用戶(hù)，且具有互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域與線(xiàn)下傳統(tǒng)領(lǐng)域的雙重經(jīng)驗(yàn)。例如，配件電商這個(gè)領(lǐng)域，因?yàn)樯婕暗綌?shù)據(jù)、系統(tǒng)、渠道、供應(yīng)鏈、線(xiàn)下服務(wù)等諸多問(wèn)題，因此純互聯(lián)網(wǎng)基因的團(tuán)隊(duì)做起來(lái)會(huì)非常吃力。
　　因此，姚安民在投資初創(chuàng)項(xiàng)目時(shí)，對(duì)人更加看重，這與后期投資更看重項(xiàng)目模式不盡相同。在他看來(lái)，這兩年汽車(chē)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)和時(shí)機(jī)一直都在，“就看有沒(méi)有一個(gè)合適的團(tuán)隊(duì)來(lái)攻克了”。
　　作為紅杉來(lái)說(shuō)，一旦選擇了某個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，就會(huì)基于行業(yè)內(nèi)的廣泛觀察，對(duì)項(xiàng)目開(kāi)始積極的引導(dǎo)，幫助其找到更合適的方向。姚安民告訴車(chē)云菌，紅杉希望包括汽車(chē)行業(yè)創(chuàng)業(yè)者在內(nèi)的所有創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)業(yè)的全生命周期都可以想到紅杉，紅杉也很樂(lè)意與其一同學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，做“創(chuàng)業(yè)者背后的創(chuàng)業(yè)者”。