績(jī)效文化：

　　豐田公司的基本理念：

　　1、 做得到國(guó)際社會(huì)信賴的企業(yè)市民；

　　2、 為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)；

　　3、 為創(chuàng)造更美好更舒適的生存環(huán)境和更富裕的社會(huì)而不懈努力；

　　4、 為滿足全球顧客的需求提供充滿魅力的產(chǎn)品和服務(wù)；

　　5、 最大限度發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)力量；

　　6、 通過(guò)創(chuàng)造性的經(jīng)營(yíng)與社會(huì)協(xié)調(diào)發(fā)展；

　　7、 以開(kāi)放性的業(yè)務(wù)往來(lái)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)共生共存、長(zhǎng)期發(fā)展。

　　善待技術(shù)工人，尊重員工的勞動(dòng)，成為豐田公司的一大準(zhǔn)則。

　　員工沒(méi)有績(jī)效，是因?yàn)楣芾碚叩墓芾矸椒ú磺‘?dāng)。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——豐田公司

　　企業(yè)文化核心是強(qiáng)調(diào)“對(duì)人保持不變的尊重”和“堅(jiān)持完美操守”。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——摩托羅拉公司

　　留住優(yōu)秀員工主要通過(guò)：體制、環(huán)境、員工個(gè)人事業(yè)、感情。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——美國(guó)惠普公司

　　現(xiàn)代企業(yè)講究人性管理，員工的情緒與企業(yè)的效率息息相關(guān)，對(duì)員工的關(guān)心僅僅靠金錢是不夠的。人在放松的情況下才有活躍的思維。

　　IBM至少有4條通道給員工提供申訴的機(jī)會(huì)：

　　1、“與高層管理人員面談”制度；2、員工意見(jiàn)調(diào)查；3、直言不諱（總裁信箱）；4、申訴。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——IBM（國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司）

　　高績(jī)效文化首先要求的是一種高效的運(yùn)營(yíng)體系，然后是員工的執(zhí)行態(tài)度，最后才是數(shù)字。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——美國(guó)戴爾公司

薪酬與績(jī)效掛鉤的原則：

　　 薪酬制度的一個(gè)關(guān)鍵原則：薪酬中大部分與工作的績(jī)效直接掛鉤。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——通用電氣

　　固定工資有好也有壞，工資結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所變化，增加一些可變動(dòng)的工資，并將以前的每年一次的獎(jiǎng)金改為每季度發(fā)放。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——美國(guó)摩托羅拉公司

　　薪酬：一塊是保障性的，另一塊跟業(yè)績(jī)緊密掛鉤。在朗訊非常特別的一點(diǎn)是：朗訊所有員工的薪酬都與郎訊全球的業(yè)績(jī)有關(guān)，這是郎訊在執(zhí)行GROWS行為文化的一種體現(xiàn)。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——美國(guó)郎訊公司

　　IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，與工作時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷沒(méi)有必然聯(lián)系。學(xué)歷只是敲門磚。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——IBM（國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司）

　　人事制度從“論功主義”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳芰χ髁x”，以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，增加工作激勵(lì)為誘導(dǎo)。

　　因事設(shè)人，為工作而配備相應(yīng)的組織和機(jī)構(gòu)。明顯的趨勢(shì)和特點(diǎn)是按照業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)單位構(gòu)筑新型的組織，工作小組取代了過(guò)去正規(guī)的組織形式。隨時(shí)可以建立，隨時(shí)可以廢止和更改的組織形式。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——松下公司

　　確保自己的薪酬體系具備行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力而又不會(huì)帶來(lái)過(guò)高的運(yùn)營(yíng)成本。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——諾基亞

績(jī)效考核的內(nèi)容和方法：

　　員工績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃的制訂步驟：?jiǎn)T工起草、經(jīng)理審議、意見(jiàn)反饋、修改制訂。

　　原則：目標(biāo)明確具體、任務(wù)可衡量、完成明確時(shí)限、計(jì)劃有現(xiàn)實(shí)性、有挑戰(zhàn)性。

　　考核等級(jí)：最佳、較好、及格、不及格。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——美國(guó)微軟

PDCA績(jī)效管理：

　　P：準(zhǔn)備、計(jì)劃及系統(tǒng)設(shè)計(jì)，確定員工績(jī)效和約，建立目標(biāo)管理卡；

　　D：系統(tǒng)實(shí)施；

　　C：評(píng)價(jià)與控制；

　　A：匯總整理及綜合評(píng)價(jià)。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——日本豐田

5P評(píng)價(jià)體系：

　　1、 個(gè)人，2、職位，3過(guò)去，4、現(xiàn)在，5、潛力

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——索尼公司

　　員工的績(jī)效，一是業(yè)務(wù)目標(biāo)，一是行為標(biāo)準(zhǔn)�？己诉\(yùn)用等級(jí)法。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——摩托羅拉公司

目標(biāo)與計(jì)劃的制定—SMART：

　　 S：目標(biāo)具體明確；M：可衡量；A：可執(zhí)行；R：目標(biāo)計(jì)劃可是可行的；T：有時(shí)間表

　　360度考核法：通過(guò)上級(jí)主管、同事、下屬、和顧客等各個(gè)因素進(jìn)行360度的考核。

　　 ——通用電氣公司（GE）

　　考核實(shí)行“四方認(rèn)可”制度：?jiǎn)T工本人、員工的直接主管、員工主管的上級(jí)、人力資源部。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——美國(guó)花旗銀行

績(jī)效管理循環(huán)的5個(gè)步驟：

　　 1、基礎(chǔ)：企業(yè)戰(zhàn)略的制定；2、起點(diǎn)和核心：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的制定；3、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：績(jī)效計(jì)劃的制訂和執(zhí)行；4、保障：監(jiān)控與績(jī)效評(píng)估；5、動(dòng)力：獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效的改進(jìn)。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——美國(guó)惠普公司

全方位的績(jī)效考核：

　　考勤：著制服打卡；未按規(guī)定打卡，將視為缺勤，并扣除相應(yīng)工資；工作時(shí)間開(kāi)始后或結(jié)束前15分鐘到4小時(shí)到班或下班的，以曠工半天論；當(dāng)月內(nèi)遲到、早退合計(jì)3次，也以曠工半天論。

　　考績(jī)：試用考核， 年終考核；

　　考績(jī)等級(jí)：杰出、優(yōu)秀、勝任、需改善、不合格

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——法國(guó)家樂(lè)福集團(tuán)