一年前，某個中國500強企業(yè)的副總裁來電邀請我參加其公司年會，并為300名中高層管理者講一天課。我問她講些什么為宜，她說我是知名專家，講眼下中國企業(yè)關(guān)注的就行。因與她私交不錯，我便承諾了。講課前一天晚上到達駐地，一看這個為期三天的大會的議程表，我頓時傻了眼：在我“承包”的那一天的議程上，只有三個大字：“執(zhí)行力”。“我可是從來只講領(lǐng)導(dǎo)力，不講執(zhí)行力的。”我向該副總抗議�！翱晌覀兝习暹@兩年只談‘執(zhí)行力’，他從來沒用過‘領(lǐng)導(dǎo)力’這個詞。您就幫幫忙吧�！鄙�米已經(jīng)煮成了熟飯，我再抗議也無濟于事。

　　第二天早上，我準時出現(xiàn)在會場。面對300位中高層管理者，我首先發(fā)問：“在座各位都是帶隊伍的，少則十幾二十，多則成百上千，對嗎？”“對。”“你們董事長花這么大的代價把各位從各地請來總部開會、充電，他感興趣的主要不是你們作為個體的具體執(zhí)行能力，而是你們帶領(lǐng)整個團隊的綜合指揮能力，對嗎？”“對�！迸_下又齊聲回答�！昂�，這種綜合的指揮能力就是領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力的提升，是各位有效執(zhí)行董事長的指令，帶領(lǐng)團隊完成公司下達的業(yè)績指標(biāo)的前提……”我按照事先準備好的“領(lǐng)導(dǎo)力”內(nèi)容，在“執(zhí)行力”的旗幟下講了一整天。臺下就坐的董事長一直不置可否，臉上一副深不可測的神色。下臺后，副總裁告訴我，她整天捏著一把汗，因為董事長要是感覺誰說得不順耳，他會隨時上臺取而代之，絲毫不顧人家臉面。

　　從表面上看，我的有驚無險似乎與善于做文字游戲有關(guān)。其實不然。歷史地看，中國企業(yè)界原來是不講“執(zhí)行力”的。“執(zhí)行力”一詞的流行，始于美國拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執(zhí)行》一書中文版2003年初的問世。然而，翻開該書的第一頁，上面赫然寫著“獻給杰克·韋爾奇，他是我們這個時代最杰出的執(zhí)行者”的字樣。若“全球第一經(jīng)理人”是個“執(zhí)行者”，哪個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才是“領(lǐng)導(dǎo)者”？再看柳傳志為該書所寫的序言。他說，“有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)過程”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“只有將戰(zhàn)略、人員與運營進行有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)最終的成功。結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行”。至于作者本人，則開宗明義：“執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作”。這樣看來，對于企業(yè)的各級管理者來說，執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)幾乎就是同義詞了。領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)是執(zhí)行，而有效的執(zhí)行需要得力的領(lǐng)導(dǎo)。

　　遺憾的是，大多數(shù)老板自己恐怕并沒有讀過《執(zhí)行》這本書。他們在慷慨地把《執(zhí)行》送給管理層人手一冊時，想當(dāng)然地認為自己是老板，是決策者，需要的是領(lǐng)導(dǎo)力，而管理者們處于執(zhí)行層面，他們需要的是執(zhí)行力。我遇到過一些老板，他們對執(zhí)行力情有獨鐘，開口閉口執(zhí)行力，會上會下執(zhí)行力，這個詞似乎成了萬金油，可以用來解釋企業(yè)所有問題的癥結(jié)。老板沒有看到，當(dāng)他用一個手指指著下屬斥責(zé)他們?nèi)狈��?zhí)行力的時候，他其余的多數(shù)手指都是指向他自己：實際上，部下執(zhí)行力差，往往是老板領(lǐng)導(dǎo)力弱的反映。

　　我們從《執(zhí)行》一書提到的三個方面來看。首先，公司方向、戰(zhàn)略不明，造成各級員工執(zhí)行力低下。要是我說中國99%的企業(yè)沒有方向、沒有戰(zhàn)略，讀者也許不信。讓我告訴你我的“親身實踐”：幾年來，我向上千名老板和高管問過同樣的問題：“貴公司有明確的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略嗎？”舉手肯定回答的比例一般在20%左右。我接著問：“假如我請貴公司高層的十位領(lǐng)導(dǎo)即刻坐下來，發(fā)給每人一張紙、一支筆，要求他們在不交頭接耳的情況下，把公司的使命、愿景、核心價值觀與戰(zhàn)略寫在紙上并做一個最簡單的注釋，你估計出來的答案會有多少個？”大家會心地笑了。我的結(jié)論是：企業(yè)的每個領(lǐng)導(dǎo)都是有方向或戰(zhàn)略的，但公司則沒有。在公司方向或戰(zhàn)略缺失的情況下，大家執(zhí)行的對象或曰內(nèi)容都不清楚，強有力的執(zhí)行自然無從談起。毋庸贅言，這首先是老板的責(zé)任。

　　其次，管理流程、組織架構(gòu)問題造成執(zhí)行力低下。十多年前，當(dāng)我回國開始為華為、TCL等公司提供管理咨詢服務(wù)時，國內(nèi)企業(yè)在流程、架構(gòu)方面是有嚴重缺失的。今天則不然，很多上規(guī)模的的民企已經(jīng)有了明確的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，但老板也逐漸發(fā)現(xiàn)了這些玩意的真諦：它們本質(zhì)上是用來限制老板的。流程和架構(gòu)使得老板難以隨心所欲和朝令夕改，它們似乎天生就是老板的天敵。于是，出大錢邀請咨詢公司來梳理流程和架構(gòu)，首先跳出來抗拒制度、破壞規(guī)則的，往往都是同一個老板。企業(yè)的運營，本質(zhì)上還是依賴“潛規(guī)則”。各級下屬把相當(dāng)一部分精力用于揣摩上級和上級的上級的偏好，甚至揣摩他們當(dāng)天的情緒狀態(tài)，執(zhí)行的效率和效果怎么會好？這十多年來，我親眼見證了一些企業(yè)從“無法可依”到“有法不依”的轉(zhuǎn)變，感嘆不已。

　　第三，選人、育人不當(dāng)，造成執(zhí)行力低下。說到底，執(zhí)行的主體是人，人的意愿和能力決定了執(zhí)行的結(jié)果。韋爾奇當(dāng)年把他的大部分精力花在人身上。相比之下，我們的民企老總在選人、育人、激勵人、指導(dǎo)人方面花的精力與時間微乎其微，然而，在用人方面，往往又提出近乎苛刻的要求。結(jié)果，弄得上上下下都不滿意。而要當(dāng)一個讓民企老板滿意的人力資源主管，其概率也就很低了。怪不得人力資源主管的跳槽率這么高！

　　不說那些玄乎的，實際點，就說錢吧�！坝忠�馬兒跑，又要馬兒不吃草”的總裁還大有人在呢！一個幾千萬的公司發(fā)展到了幾十億，高管們的月薪還一直在兩三萬之間徘徊，你還衷心期盼他們有高效執(zhí)行的意愿和能力？一次，當(dāng)一名老板振振有詞地談?wù)撍�怎樣教育下屬要有主人翁精神時，我插問了他一句：“您在公司的股份比例是多少？”“100%�！薄澳�還真期望大家把自己視為公司的主人？”老板的悟性很高，頓時不吭聲了。

　　上述三方面的問題，可以認為是老板自身的執(zhí)行力弱導(dǎo)致了全公司的執(zhí)行力差，也可以說是老板的領(lǐng)導(dǎo)力差導(dǎo)致了公司的執(zhí)行力弱，大家不妨見仁見智。但有一點也許是肯定的：一把手的問題是核心、是關(guān)鍵，不管你稱之為領(lǐng)導(dǎo)力問題還是執(zhí)行力問題。

　　最后，建議總裁讀者在再次責(zé)怪下屬執(zhí)行力差之前，不妨先問自己幾個問題：

　　·我們公司有明確的方向和戰(zhàn)略嗎？若有，大家都認同嗎？理解一致嗎？

　　·當(dāng)你的意愿與公司的流程和架構(gòu)有沖突時，你期望下屬“按規(guī)矩辦事”還是服從你的意志？

　　·你把多少精力放在“事”上，又有多少時間留給“人”？

　　·最后，當(dāng)你反復(fù)證明你的下屬確實能力低下時，你為什么還不換掉他們？

　　或許，你在無意識層次里明白：公司執(zhí)行力差的根本原因就在你身上。

　　 特約作者張偉俊為知名領(lǐng)導(dǎo)力專家，目前主要為民企董事長和外企總經(jīng)理提供“一對一貼身服務(wù)”，是中國以“總裁教練為專職的第一人”。

哈佛商學(xué)在線觀點

　　在中國，“執(zhí)行力”是個“變味”的舶來品。讀者不妨用Google分別搜索“執(zhí)行力”和“領(lǐng)導(dǎo)力”，前者搜出的條目是后者的三倍；而當(dāng)用英文搜索這兩個詞時，“執(zhí)行力”（execution）卻不到“領(lǐng)導(dǎo)力”（leadership）的1/3。而且，英文“執(zhí)行力”這一詞條的大多數(shù)還是用于“死刑執(zhí)行”等其他含義的。與其相吻合的有趣現(xiàn)象是，為了配合張偉俊先生的這篇文章，我們翻閱了上百門哈佛商學(xué)在線課程，卻沒有找到一門以“Execution”命名的。而多少涉及到“執(zhí)行力”的內(nèi)容，則都赫然被安排在“團隊”、“授權(quán)”、“變革”等“領(lǐng)導(dǎo)力”的科目中。這也就不難理解組織行為學(xué)大師、領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅·赫塞（Paul Hersey）博士說：“執(zhí)行力”問題就是“領(lǐng)導(dǎo)力”問題。

　　但是，這并不是說執(zhí)行力等同于領(lǐng)導(dǎo)力。執(zhí)行力是一個關(guān)鍵性的中間要素。在組織當(dāng)中，執(zhí)行力始于戰(zhàn)略，而終于能力。因為具備了執(zhí)行力，使組織戰(zhàn)略得以轉(zhuǎn)化為組織能力。人力資源專家戴夫·尤里奇（Dave Ulrich）等人2005年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《審計你的組織能力》一文，把組織能力定義為一種組織的集體技能、才能和專業(yè)知識，代表了組織的優(yōu)勢所在，具有穩(wěn)定、不易仿效和衡量的特點。組織能力的“可怕”之處，在于所有員工都能表現(xiàn)出同一戰(zhàn)略方向上的“執(zhí)行力”，如蘋果公司的創(chuàng)新精神、沃爾瑪?shù)某杀究刂坪吐?lián)邦快遞的準確無誤。

　　為了保證企業(yè)做到能力上的戰(zhàn)略性趨同，首先要解決的是員工“愿不愿”（willing）執(zhí)行的問題。意愿問題是最難解決但也是最根本的問題，它涉及到個人價值觀與組織價值觀之間如何保持一致。而解決這個問題的起點一定是領(lǐng)導(dǎo)者。1986年，通用電氣為了推行新的價值觀，韋爾奇辭退了當(dāng)時16個事業(yè)部中的14位高層領(lǐng)導(dǎo)者。在佳能，為了倡導(dǎo)其生存之道的“共生”文化，他們把“成為一名合格的社會成員”作為每一位領(lǐng)導(dǎo)者都需要具備的價值觀。詹姆斯·孔茨（James Kouzes）教授在對大量領(lǐng)導(dǎo)者研究的基礎(chǔ)上總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)者面對的五項挑戰(zhàn)，第一項就是“以身作則”。這些實踐都在揭示著同一個事實：塑造組織“執(zhí)行力”的起點是“領(lǐng)導(dǎo)力”。

　　西點軍校是以領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)執(zhí)行力的典范。自成立以來，它為全球培養(yǎng)了超過5,000名企業(yè)高管，學(xué)員經(jīng)過培養(yǎng)大都形成了強大的執(zhí)行力，但有意思的是，西點卻幾乎不提執(zhí)行力，而專注領(lǐng)導(dǎo)力。西點領(lǐng)導(dǎo)力模型的核心是“Be-Know-Do”，其中“成為”（Be）指價值觀，包括忠誠、責(zé)任感、無私奉獻、勇氣、誠信，等等。在“Be”之后，需要重點培養(yǎng)學(xué)員的知與行，包括決策、戰(zhàn)術(shù)專識、情商、戰(zhàn)略思考和團隊建設(shè)。西點軍校認為，只有學(xué)員具備了以“責(zé)任、榮譽、國家”為重的價值觀，才能培養(yǎng)出品格高尚、盡職盡責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者。這也許是為什么西點軍校能超越哈佛，成為培養(yǎng)出最多首席“執(zhí)行”官的原因。

　　而在兩個《財富》世界500強企業(yè)京瓷和KDDI的創(chuàng)始人稻盛和夫看來，組織層面的執(zhí)行力是阿米巴經(jīng)營模式（“阿米巴經(jīng)營”就是根據(jù)產(chǎn)品、工序或地區(qū)等的不同，將大組織劃分成許多獨立經(jīng)營、獨立核算的小集團。每個“阿米巴”都像一個小企業(yè)，都有經(jīng)營者、銷售額、成本和利潤）成功的保證。稻盛把“執(zhí)行力”做了哲學(xué)上的升華。每一個“阿米巴”內(nèi)部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業(yè)績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”著想的“利他之心”，“阿米巴經(jīng)營”就不可能存在。所以，稻盛從創(chuàng)業(yè)之初就不斷倡導(dǎo)“敬天愛人”和“利他”的哲學(xué)思想，并身體力行地實踐著。同時，他要求每個領(lǐng)導(dǎo)者要做到公平無私，“動機至善、私心了無”，才能調(diào)動員工的積極性，從而解決執(zhí)行力的首要的意愿問題。有人說不應(yīng)該把京瓷實現(xiàn)高收益的獨特經(jīng)營管理手法公之于眾。殊不知，管理方法背后員工一致的價值觀才是關(guān)鍵。

　　無論是稻盛和夫還是韋爾奇，他們都既是我們這個時代最偉大的“領(lǐng)導(dǎo)人”，又是最杰出的“執(zhí)行者”。在這樣一個人心浮躁的時代，讓我們向他們致敬！